Giải mã chiến lược phía sau những cú “đóng nhanh, cắt gọn” của Vingroup: Bán VinMart, VinEco cho Masan, dừng sản xuất Vsmart, giải thể nhanh Vinpro, Adayroi,...

Dịp tết năm 2017, trong một cuộc phỏng vấn được hỏi về mục tiêu cuộc đời mình, tỷ phú Phạm Nhật Vượng khẳng định mình vẫn luôn muốn là “làm đẹp cho đời”. Điều mà vị tỷ phú này theo đuổi là làm ra được một thương hiệu Việt Nam nổi tiếng, được tôn trọng, được đánh giá cao trên thế giới. Lĩnh vực được ông lựa chọn là ngành sản xuất ô tô.

Kể từ khi VinFast xuất hiện, Vingroup đã liên tục đẩy nhanh tiến trình rút chân khỏi những mảng kinh doanh được cho là không còn phù hợp nhằm dồn lực cho kế hoạch toàn cầu của VinFast.

Đằng sau việc rút chân khỏi những mảng thị trường dù đang có dấu hiệu tốt của Vingroup là chiến lược kinh doanh gì đặc biệt?

Điểm lại những thương vụ Vingroup rút chân khỏi thị trường

Chuyển giao VinMart, VinMart

Cuối năm 2019, thị trường bán lẻ bất ngờ với thông tin tập đoàn Vingroup rút chân khỏi ngành bán lẻ sau một thời gian đầu tư phát triển. Ngày 3/12, Vingroup thông báo quyết định hoán đổi cổ phần công ty VinCommerce, đơn vị sở hữu chuỗi siêu thị VinMart và cửa hàng tiện lợi VinMart cho tập đoàn Masan, chính thức chia tay mảng bán lẻ. Ngoài ra, Vingroup cũng bán luôn VinEco cho Masan trong thương vụ này.

Tính tới cuối năm 2019, tổng điểm kinh doanh của chuỗi siêu thị VinMart và VinMart lên đến con số gần 2.600, vượt xa Saigon Co.op, SATRA hay Bách Hóa Xanh. Trước đó, Vingroup từng mạnh tay thâu tóm hàng loạt doanh nghiệp bán lẻ khác như Maximart, Ocean Mart, Shop & Go.

Quyết định của Vingroup gây chú ý bởi bán lẻ chính là mảng đóng góp doanh thu đứng thứ hai cho Vingroup, chỉ đứng sau mảng chuyển nhượng bất động sản. Năm 2015, một năm sau khi chính thức tham gia thị trường bán lẻ, doanh thu mảng đạt 4.306 tỉ đồng, chiếm 12% doanh thu toàn tập đoàn. Năm 2019, chuỗi VinMart và VinMart mang về cho Vingroup đến 26.000 tỷ đồng doanh thu.

Giải thể VinPro, Adayroi

Cũng cuối năm 2019, Vingroup đã quyết định đóng cửa chuỗi cửa hàng điện máy, công nghệ VinPro và sàn thương mại điện tử Adayroi. Tương tự như VinMart, VinMart , chuỗi điện máy này cũng được Vingroup đầu tư mạnh thông qua việc thâu tóm chuỗi bán lẻ công nghệ lâu đời trước đó là Viễn Thông A vào năm 2018. Sau thương vụ, nhờ số lượng cửa hàng của Viễn Thông A mà tổng điểm kinh doanh của VinPro trên cả nước được nâng lên 242.

VinPro từng được kỳ vọng là đối thủ nặng ký của Thế giới di động khi triển khai chiến lược bán hàng đa dạng từ nồi niêu xoong chảo, đến hóa mỹ phẩm, đồng hồ.

Khai tử Vinpearl Air khi chưa kịp cất cánh

Tháng 7/2019, Vingroup thành lập Công ty CP Hàng không Vinpearl Air, đăng ký đầu tư dự án theo mô hình hỗn hợp kết hợp giữa hãng hàng không truyền thống và chi phí thấp. Dự án này có tổng vốn đầu tư 4.700 tỷ đồng.

Theo kế hoạch trong năm đầu tiên khai thác, Vinpearl Air có kế hoạch khai thác 6 máy bay loại tầm ngắn, tầm trung thân hẹp 150-220 ghế như Airbus A320, A321. Trung bình hàng năm sẽ đưa vào khai thác thêm 6 máy bay/năm và đến năm 2024 đội máy bay của Vinpearl Air đạt 30 chiếc. Đến năm 2025 Vinpearl Air vẫn khai thác 25 máy bay. Ngoài các máy bay thân hẹp nói trên, Vinpearl Air có khai thác máy bay thân rộng loại 280-350 ghế như Boeing 787-9 hoặc Airbus A350-900.

Tuy nhiên đến tháng 1/2020, Vingroup bất ngờ dừng dự án này với lý do việc đầu tư mạnh vào hàng không có thể dẫn đến dư thừa nguồn cung, gây lãng phí cho xã hội. Đồng thời Vingroup cũng muốn tập trung nguồn lực cho việc phát triển mảng công nghệ - công nghiệp của mình.

Dừng sản xuất điện thoại, tivi Vsmart

Giữa năm 2018, Vingroup thành lập CTCP Nghiên cứu và Sản xuất VinSmart với vốn điều lệ ban đầu là 3.000 tỷ đồng. Sau vài lần thay đổi vốn, tới tháng 9/2020, vốn điều lệ của VinSmart là 5.000 tỷ đồng.

Chỉ sau vài tháng thành lập, chiếc điện thoại "made in Vietnam" chính thức ra mắt lần đầu tại Việt Nam. Từ con số 0 và chỉ tới hết năm 2020, điện thoại Vsmart đã đứng thứ 3 thị phần trong nước với 12,7%. Tới đầu năm 2021, ba mẫu điện thoại do VinSmart sản xuất mang thương hiệu AT&T đã chính thức mở bán tại Mỹ. Thế nhưng đến tháng 5/2021, Vingroup thông báo dừng sản xuất điện thoại, tivi thương hiệu Vsmart với lý do hiện đã có quá nhiều nhà sản xuất tham gia, dư địa đột phá cơ bản không còn nhiều và rõ ràng không mang giá trị lớn hơn cho mọi người.

Cộng với việc mua lại nhà máy của LG bất thành cũng là tác nhân khiến Vingroup rút khỏi mảng này. Dừng sản xuất điện thoại, TV sẽ giúp Vingroup có thể cân đối lại nguồn lực, giảm lỗ, giảm áp lực tài chính.

Ngoài những thương vụ rút chân đình đám kể trên, Vingroup còn từng mạnh tay cắt giảm những dự án khác trong lĩnh vực thời trang (Emigo), bán lẻ dược phẩm (VinFa), tài chính (Tập đoàn tài chính Vincom), hay mới đây nhất là rao bán trung tâm Úc.

Bài toán đa dạng hóa và cân đối nguồn lực

Chia sẻ quan điểm trên kênh Youtube Tài chính & Kinh doanh, chuyên gia tài chính Phan Lê Thanh Long cho rằng các thương vụ rút lui của Vingroup là bài học rõ ràng nhất trên thực tế thương trường đối với những lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiêu biểu nhất là mô hình ma trận Ansoff nhằm phân tích chiến lược kinh doanh cũng như những tác động đến tài chính doanh nghiệp, giá cổ phiếu.

Ma trận Ansoff được phát triển bởi nhà toán học ứng dụng và giám đốc kinh doanh, H. Igor Ansoff, và được xuất bản trên Tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1957. Ma trận Ansoff đã giúp nhiều nhà tiếp thị và giám đốc điều hành hiểu rõ hơn về những rủi ro vốn có trong việc phát triển doanh nghiệp của họ.

Ma trận này gồm 4 ô tương ứng với 4 chiến lược có thể được sử dụng để giúp một công ty phát triển và cũng phân tích rủi ro liên quan. Ma trận này gồm 2 chiều: Một chiều là sản phẩm (sản phẩm hiện tại, sản phẩm mới), Một chiều là thị trường (thị trường hiện tại, thị trường mới).

Nếu một doanh nghiệp đang có chiến lược dùng sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện tại thì sẽ ở trong ô gia nhập thị trường. Lúc đó các doanh nghiệp có cả kinh nghiệm về sản phẩm lẫn thị trường nên mức độ rủi ro thường sẽ thấp nhất. Khi doanh nghiệp rơi vào ô phát triển sản phẩm mới hoặc phát triển thị trường mới thì rủi ro trong kinh doanh tăng lên nhưng ít nhất họ đang nắm được thị trường hoặc có kinh nghiệm về sản phẩm. Khi doanh nghiệp rơi vào ô đa dạng hóa, họ sẽ đối diện rủi ro cao nhất khi vừa phát triển sản phẩm mới, vừa bước chân vào thị trường mới.

Ông Long lấy ví dụ với trường hợp Vingroup, bất động sản vốn là thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại và tập đoàn này hiện đang thâm nhập rất sâu vào thị trường. Tuy nhiên cũng có những mảng kinh doanh mới của Vingroup hiện đã và đang phát triển theo hướng đa dạng hóa như ô tô, điện thoại. Những mảng kinh doanh này rõ ràng có tập thị trường khác hẳn so với tập thị trường bất động sản.

Khi rơi vào ô đa dạng hóa thì rủi ro doanh nghiệp đang hướng tới sẽ rất cao. Khi rủi ro cao, bài toán đặt ra với doanh nghiệp là phải kiểm soát được rủi ro đấy để khiến cho việc phát triển sản phẩm mới và thị trường mới thành công.

“Từ bài học đó câu chuyện đặt ra là nếu như quá đa dạng thì rủi ro rất cao. Và quan trọng hơn là nguồn lực để phát triển các sản phẩm của công ty vào sản phẩm mới, thị trường mới là rất lớn. Nguồn lực 1-3 tỷ đô chưa chắc đã phát triển được thị trường điện thoại, tivi”, chuyên gia này phân tích.

Một mô hình khác của Warren Buffett có tên Vòng tròn năng lực (Circle of Competency) cũng có thể dùng để phân tích trường hợp của Vingroup. Vị tỷ phú cho rằng vòng tròn trong cùng là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, nơi họ biết thị trường hiện tại, sản phẩm hiện tại (What they know). Bắt đầu đi ra ngoài là vòng tròn “Cái họ nghĩ là họ biết”(What they think they know). Trong kinh doanh khi doanh nghiệp vượt khỏi vòng tròn năng lực của mình thậm chí đi hẳn ra ngoài thì khả năng thất bại sẽ rất cao.

Bài toán đặt ra với doanh nghiệp là làm sao biến “Cái họ nghĩ là họ biết” thành “Cái họ biết”, ví dụ với trường hợp mảng điện thoại của Vingroup. Chuyên gia tài chính đến từ AFA cho rằng cần ít nhất 3 khía cạnh: Công nghệ (máy móc), nhân sự, bằng sáng chế.

Tất cả những điều này đều cần nguồn lực. Ví dụ với nhân sự cấp cao trong ngành sản xuất điện thoại, để tuyển dụng được là điều không hề dễ. Hay với việc Vingroup muốn phát triển bằng sáng chế cũng cần phải có đội ngũ nghiên cứu hoặc chi tiền đầu tư mua bản quyền. Chính những yếu tố đó đòi hỏi nguồn lực của doanh nghiệp rất lớn khi rơi vào ô đa dạng hóa của ma trận Ansoff. Những thương vụ rút chân ra khỏi thị trường của Vingroup mấu chốt nằm ở chiến lược giảm từ đa dạng hóa về tập trung nguồn lực.

Cắt lỗ nhanh

Bên cạnh việc giảm đa dạng hóa về tập trung nguồn lực, xét về mặt tài chính đầu tư, các chuyên gia cho rằng Vingroup rất quyết liệt và mạnh tay cắt lỗ. Đây là điều không dễ với bất kỳ doanh nghiệp nào khi cắt bỏ một mảng kinh doanh và chịu lỗ một khoản tiền lớn.

Dưới góc độ đầu tư, mỗi công ty con nằm dưới tập đoàn Vingroup có thể xem là một khoản đầu tư. Hoạt động thị trường được các doanh nghiệp phía dưới với bộ máy vận hành riêng sẽ phát triển chiến lược kinh doanh. Còn Vingroup sẽ chỉ đưa ra chiến lược đầu tư và phải quản trị được rủi ro đầu tư.

Từ đây chuyên gia Long Phan cho rằng giới kinh doanh cũng như khởi nghiệp có thể rút ra bài học dưới góc độ đầu tư cho mình là doanh nghiệp có khả năng chết yểu nhưng làm sao để “chết rẻ nhất”.

“Chết rẻ nhất” nghĩa là cắt lỗ sớm và dồn nguồn lực cho mảng còn lại, ví dụ Vinsmart có thể không làm điện thoại nhưng dồn lực sang làm màn hình cho tivi ô tô VinFast. Như vậy doanh nghiệp sẽ dồn nguồn lực cho sản phẩm được cho là có tiềm năng, giảm bớt mức độ đa dạng hóa, giảm bớt mức độ rủi ro, tăng tính tập trung và cuối cùng chui vào vòng tròn năng lực của mình.